創業不難,守業難!章燎原為何發出這樣的感慨?

網絡 2018-12-17 18:26:24

這一年,我最大的焦慮就是,突然覺得創業不難,守業才叫難。

創業有勇氣、熱情和激情,再加上紅利就可以了。創業期也不焦慮,因為失敗也沒有關系,反正一無所有。守業失敗面對的是,已經有的東西變成沒有,這個“沒有”還不是個人的“沒有”,要對員工負責,對社會負責,對所有人的期待負責。

我經常失眠,過去一兩年更嚴重,只能借酒催眠。一般晚上7點回家,邊吃飯邊喝紅酒,再放松一會,如果1點還睡不著就再喝半瓶。我不太習慣跟別人廢話,一般靠自己悟,將手機設成免打擾模式。

我覺得七年是一個周期,兩年傻子期,五年紅利期,最主要就是創業紅利結束之后的轉型期,身處在這個環節當中,很多企業家都有可能會犯錯。不過,犯錯并不重要,因為沒有人有先見之明,一家企業或者一個CEO最大的能力應該是認錯、知錯、改錯的能力。

不增長很可怕

我們銷售額從2017年9月開始停止增長,一直延續到雙十一和年貨節,這是一件非常可怕的事情。

對于我們來說,不增長就意味著下降。三只松鼠線上占比大,而互聯網的降低是斷崖式的,不像線下的增和跌都是慢慢的。因為線上流量是動態的,線下的終端相對固定,不可能一夜之間沒了。

現代商業環境最核心的關鍵詞是速度和時間,獲取更多的時間,才能扛住對手的進攻。三只松鼠上線第一年雙十一就做到淘寶第一,這樣才能撬動所有的資源,跟競爭對手拉開差距,暫時賺不賺錢無所謂。

現在對手變了,我們面對的不再是淘品牌,而是旺旺、達利園這樣200億體量的企業。它們研究好電商,線上線下融合優勢很大。我們要爭取時間,迅速跑到200億以上,比它大之后,就不害怕。

對于增長停滯,一直到今年5月,我們內部都覺得是負面新聞導致的。現在回想起來,它只是個導火索,其實如果企業、品牌、產品沒有問題,它不會有這么長遠的影響。事實上,公司很早就有隱患,但我們沒有意識到嚴重性。因為增長能掩蓋一切問題,不增長,問題就浮現出來了。

我們曾把自己定位為零售商,一個綜合品類的、自有品牌的零售商。我們主動承認不能把單品做的很好,應該橫向做大寬度,什么好賣我們賣什么,而且比別人上的更快。我們增長停滯的時候,發起內部叫T9戰略的行動,搞9個爆款,最快的速度上新;還提出“all in” 面包蛋糕品類,一下子上了50款。

既然企業定位為零售商,就要擴充渠道。以前我們很拽,連天貓超市剛開時都沒進,因為量太小。后來我們一度任何渠道都不放過,好像東西賣不掉一樣,一個月幾十萬的社交電商渠道也跑進去,線下分銷幾萬元的訂單都接。我很不喜歡,這有失我們的品位。

三只松鼠最早以堅果切入,當時在線上沒有成熟的堅果品牌,我們填補了空白,所以贏得了市場。2015年5月,我們從堅果擴張進入零食領域,這沒錯,如果三只松鼠只做堅果,我們很可能早就被吞并,或者最多只有三四十億的規模,因為堅果類的流量池不夠大。

剛做零食時,我們一開始只精選了20款新品,但走到2017年,我們的拓展速度過快了,對單款產品的打造不夠極致,包括創意、包裝、選品都不成熟,在有限流量下,反而稀釋流量。

我們經歷過流量紅利很多的年代,也見過同期的淘品牌崛起和沒落。網上競爭很慘烈,流量經濟終歸是流量經濟,網上的人在不斷變化,不像線下有店,別人搶不走。大量淘品牌在窗口期結束前,沒有快速在產品上發力,也沒有做出品牌性,抓住用戶心智。當線下品牌反應過來,大舉進入線上渠道,他們就銷聲匿跡了。現在休閑零食品牌也更加重視電商,尤其伴隨線上線下相結合,他們的優勢也凸顯出來。

核心競爭力是什么?

今年7月底,我在思考,企業的本質應該是創新,推動事物的發展,而三只松鼠電子商務做得好,只算模式創新,沒有產品創新,我們很大程度上只是把別人的東西拿來換個樣子去賣。

就消費者為什么喜歡三只松鼠我們做了調研,第一,產品好;第二,用戶體驗好,好吃好玩,這是三只松鼠的核心能力。我們的銷售之所以不理想,不一定是我們退步了,而是消費者的需求在進步。

銷售停滯,歸根結底是因為人口紅利消失,由增量市場轉變成存量市場。存量市場也有生意做,但對產品和用戶體驗的要求更高。

想清楚之后,我花了兩個周左右拜訪了二十多家供應鏈企業。跑了一圈后,又發現了一個重大的問題:中國很多企業以前不知道創新,5到10個億的食品企業,過去幾年都在賣老品;今年不約而同有一點苗頭,他們向我展示自己的新品。

過去整個中國休閑零食行業都過得挺好,國內經濟大盤在增長,零食銷量也在上升。不管企業大小,幾年的或者幾十年的,我們都犯過一樣的錯誤。他們過去幾年都增長不好,沒有把產品創新看得很重要,而是想辦法招商、做渠道,也沒有很大增長。

我們馬上要砍掉一款小方蛋糕,它賣得也很好,但是每個蛋糕店都有。銷量可以犧牲掉,在存量市場當中不能盲目地相信銷量,有些規模叫流量規模,有些品牌叫流量品牌。我們要上一些抹茶風味的,口味淡,時尚人群喜歡,可能很少一部分人群喜歡,但是他們會記住這種風味,下次會再來買,因為別處沒有。

創新可以幫助我們和其他巨頭形成差異化。如今我們蛋糕面包品類增長很快,三個月銷售額達到7000萬元,這個品類原有市場上主要是烘培蛋糕店的7天短保品牌和達利園等6個月長保品牌。我們怎樣才能闖出自己的一片天地?我們做45天的。因為網上購買的場景是一箱一箱的買。

雖然三只松鼠企業基因偏營銷,但我對于創新的理解是,創新的本質是各個要素的重組,并且極大突出獨特性。創新不一定是從無到有的創新,也可以是把各個要素重新組合,把獨特點放到最大。

創新加上營銷思維,我會搞出很多好玩的產品。比如,我主導做的“小瓶果”,只是把每日堅果從袋裝換成了瓶裝,上線第一天賣了18萬件。不要小看包裝的改變,它帶來了場景的切換。

以業務結果為導向

過去,大家都說三只松鼠的企業文化搞得好,但我后來發現,我們過于放大它的作用,忽略了利益導向。價值觀在創業初期很重要,到中期業務應該起主導作用。

去年底,我們開始試行小微經營體,到今年3月全公司都切換成該模式,放權給小的業務代理人,激發員工的主觀動能。

但是,結果并沒有想象的美好,3月銷售額同比下滑5%,這是我們歷史上第一次負增長,接下來4月和5月也幾乎沒有增長,5月我們又把它取消了。

我反思過,小微經營體模式成立的前提是,個體具備獨立經營能力,但如果農民不會拿鋤頭干活,田分給他就荒了。

在這之后,我們將員工薪酬整體提高40%,大力引進了很多研發、IT技術、銷售等方面的人才,有阿里巴巴的、麥德龍、寶潔等大公司五到十年工作經驗的人。

以前我們不怎么用外部人才,三只松鼠過去偏向自己培養,我喜歡樹人。

早期不引進外部力量沒錯,因為電商作為新工具,行業內沒有成熟人才,子弟兵更好。但是,當切換到另外一個賽道之后,所對應的競爭對手不一樣,人才培養速度跟不上企業的發展速度,就需要借助外力。

今年我們在南京建立了辦公點,因為總部蕪湖交通網絡不發達,而南京可以直通杭州、上海,外地人才上班方便。就這樣,三只松鼠由封閉的或者區域化的組織,變成一個全國化的組織。

現在整個組織模式是以價值觀為基石,以業務結果為導向,以競爭為原則、以晉升為動能。一個品類當中的幾十款產品有小團隊負責,這些小單元之間存在PK關系。我們導入了“361”原則,一年內30%的人晉升,60%可以加工資,但不晉升,10%淘汰。

為什么要整體提薪?很多企業家就問我,人還是那些人,去年拿10萬,怎么今年就莫名其妙拿14萬。我認為,小企業是因人設崗、因人定工資;大企業是營盤,放什么樣的兵先不要管,把營盤建好,好兵才會來。有的人實力與薪資不匹配,成長不起來就迭代掉了。我們內部也有寫信投訴,公司現在不好,變革之后有些老員工離職。我覺得很好,不然變革干什么呢?

企業家不能虧待員工,我們也準備了退出機制,員工要走的話不會被虧欠;不走的話,也有虛職可以做。

我們在迭代時很扁平化,向我匯報的高管超過20個,以前只有11個。這是在轉型人才迭代必然經歷的,因為要分權,人多了,我們把業務單元切分得更小,以前在一個能力有限的人身上裝了太多的職責。

新引入的人也有不足,對標準流程管理很熟悉,但對我們文化理解不足,呆板,習慣了啥事兒都要報告,要花幾個月調整。我自己也有心理準備,三年之后,這當中一半人可能被同化,一半的人肯定不在了。企業還是鐵打的營盤流水的兵,不是自己培養的人,在忠誠度上要打折扣。

在企業迭代的時候,要一批一批的引進,這種同化效果更好:引進一個,可能被你的體“打”死;你引進一群,這就不一樣了。

高估了組織能力

經過這些兜兜轉轉,我明白自己過去幾年犯了一個錯誤——高估了組織的能力,而忽略了CEO的核心價值。

我以前認為自己的核心能力是營銷,不懂供應鏈,所以交給其他人負責。現在我已經不相信這一套,產品質量、研發、包裝全部抓在手上。財務、后勤、PAC、銷售渠道、定價、采購這些我統統不管。產品好了,傻子都能賣。

CEO在企業前一二十年就是核心價值,最核心的東西應該自己做,不要想著招一個人來解決問題。

我基本上每天都在研究產品,淘寶寶貝詳情頁都由我審核。辦公室的白板上全寫著各種產品,有四個放滿新品的貨架子。

過去不懂,現在發現學起來也不難,我還會利用營銷特長來指導配方的調配。同事給每日堅果的配方中放了南瓜籽,因為其富含某種微量元素。我很生氣,我們是零食,又不是保健品或者藥品,消費者100多塊錢買的食品中有南瓜籽,會覺得低檔。

在確保食品安全的前提下,零食要能讓消費者吃起來心情好一點,順帶補充營養,如果本末倒置,還不如直接吃藥。

經歷了一年半,我們的方向、定位、模式和組織真正定下來。今年雙十一是一個測試,測試我們的模式能不能跑通,這是最為重要的時間點。

雙11我們最終交的成績單是6.8億元,比我們定的目標低一點,但我還是很滿意,因為1號到11號銷售額同比增長了41%,取得這個數字并不容易。

來源:財經天下周刊

編輯:王欣韜 |監制:王運寶


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